Optimisation holistique des OpEx : une approche en trois étapes

Pensez au-delà de la crise

À première vue, la volonté de réduire les OpEx semble évidente : en dépensant moins dans les opérations quotidiennes, les organisations peuvent améliorer leurs bénéfices nets à court terme, ce qui les rend plus saines à long terme. Mais ce n’est pas tout. « La gestion des OpEx est également essentielle pour minimiser l’impact des tendances macro-économiques comme la pénurie de main d’œuvre, la hausse des coûts de l’énergie et de la main d’œuvre, la perturbation des chaînes d’approvisionnement, etc. », déclare Michael. « Elle permet aux entreprises de préserver les investissements critiques à long terme qui leur donneront un avantage concurrentiel une fois la crise passée. »

Mais avant toute chose, examinons de plus près l’approche de delaware en matière d’optimisation des OpEx.

1. Identifier : les personnes, les processus et les technologies

La première étape pour réduire les OpEx et accroître l’excellence opérationnelle consiste à identifier les opportunités d’optimisation dans l’organisation. « Pour bien faire, il faut avoir une vision holistique qui inclut les personnes, les processus et les technologies. Comment les équipes de travail sont-elles organisées ? Où se situent les inefficiences dans un processus spécifique ? Quelles sont les technologies que nous n’utilisons pas encore et qui pourraient augmenter considérablement la productivité ou réduire les déchets ? Il s’agit d’être brutalement honnête. L’intervention d’un partenaire externe doté d’un point de vue objectif peut certainement être bénéfique. »

D’une approche descendante à une approche ascendante

L’équipe de Michael décompose la phase d’identification en deux volets distincts : une analyse descendante pour identifier les départements prioritaires et une analyse ascendante qui permet d’affiner le processus.

« Dans le cadre de l’analyse descendante des OpEx, nous identifions les principaux facteurs de coûts opérationnels, nous étudions la productivité globale et nous localisons les points faibles du modèle organisationnel, des processus métier et de l’architecture de l’entreprise. Les résultats de cet exercice constituent le point de départ d’une analyse plus granulaire et ascendante des opportunités. Au cours de la seconde phase, nous nous entretenons avec les responsables d’équipe, les opérateurs et d’autres parties prenantes qui peuvent nous fournir des informations détaillées sur les goulots d’étranglement, les inefficiences en matière de main d’œuvre et de stockage, les flux de valeur, etc. »

2. Feuille de route : la voie la plus rapide vers le succès

« Selon la taille et la complexité de l’organisation, la phase d’analyse peut prendre un à trois mois. À la fin, vous obtenez une liste complète d’opportunités d’optimisation. Il est fort probable que vous n’aurez ni le temps ni les ressources pour toutes les aborder. L’étape suivante consiste donc à établir des priorités en réalisant des analyses de rentabilité quantifiées pour chacune d’entre elles. »

« Tout d’abord, il faut identifier les limites et les dépendances de chaque initiative. Chez delaware, nous y parvenons principalement lors de la phase d’identification. Par exemple, nous faisons appel à des spécialistes en robotique pour déterminer rapidement la faisabilité et les coûts d’opportunités d’automatisation. Lorsque nous découvrons des cas d’utilisation intéressants pour l’IA, nous demandons l’avis d’un expert en science des données. Notre vaste expertise technologique – tant interne que par le biais de notre vaste réseau de partenaires – nous permet d’avoir une vision instantanée des possibilités, de la faisabilité et des coûts. Cela permet à chacun de gagner du temps et de transformer des idées floues en idées plus tangibles et exploitables. » 

Une fois les contraintes claires, l’étape suivante consiste à déterminer l’impact des investissements requis sur l’organisation, la valeur ajoutée qu’ils apporteront et leur importance stratégique. « Au début, il faut donner la priorité aux ‘fruits à portée de main’ : des initiatives relativement peu coûteuses et faciles à mettre en oeuvre mais qui créent beaucoup de valeur. Cela génère une dynamique et libère souvent plus de ressources pour s’attaquer à des initiatives moins évidentes. » 

Le résultat de cette seconde phase est une feuille de route réaliste sur 3 à 5 ans avec un aperçu des initiatives planifiées et de leur valeur ajoutée au fil du temps. Michael : « Mais nous ne nous contentons pas de présenter cette feuille de route, nous nous assurons également de l’adhésion et de l’engagement des ressources dans l’organisation et nous confirmons les premiers projets et initiatives prêts à être lancés. » 

3. Implémentation : mettre les idées à l’épreuve

Vient ensuite le moment de commencer à implémenter les initiatives dans l’ordre prédéterminé. « C’est l’étape qui prend le plus de temps mais c’est aussi la plus gratifiante. C’est là que les idées sont vraiment mises à l’épreuve par leur interaction avec la réalité quotidienne. Voilà pourquoi il est pertinent de faire équipe avec un partenaire qui va au-delà de l’élaboration de stratégies et de feuilles de route pour gérer l’exécution. »

Il y a bien entendu une quatrième étape qui a à voir avec la poursuite des efforts d’optimisation des coûts à long terme. « La plupart des entreprises mènent des exercices d’excellence opérationnelle lorsqu’il y a urgence ou qu’elles risquent de dépasser leur budget. Et même si les coûts diminuent dans un premier temps, la dérive budgétaire est souvent inévitable. En tant qu’êtres humains, nous n’aimons pas être limités. Une étape supplémentaire importante consiste donc à intégrer l’excellence opérationnelle et la gestion des OpEx dans la culture de l’entreprise. »

N'y allez pas seul

Y a-t-il des facteurs clés qui déterminent la réussite de ces projets ? « Chaque organisation est différente et chaque entreprise sera confrontée à des difficultés uniques. Le conseil le plus important que je puisse donner est le suivant : n’essayez pas de faire tout cela tout seul ou avec une seule équipe. »

Le conseil de Michael fonctionne à deux niveaux : en interne et en externe. « Certaines de ces initiatives auront probablement un impact majeur sur bon nombre de vos collègues et leur manière de travailler. Il faut donc absolument les impliquer dès le début. Cela vous permet d’expliquer la valeur du projet mais aussi d’ouvrir de nouvelles pistes pour le partage de connaissances et la résolution de problèmes. Vous créez ainsi un sentiment d’appartenance qui aide à jeter les bases d’un changement significatif et durable. »

Il y a également un avantage majeur à travailler avec un partenaire externe, comme en témoigne un récent exercice OpEx réalisé chez Umicore PMR. « Il possède une expertise approfondie et une expérience intersectorielle dont vous avez besoin pour réussir. De plus, il est moins limité par la culture d’entreprise et il vous dira tout de suite si vos objectifs sont réalistes – ce qui est souvent une qualité sous-évaluée. Plus important encore, son implication renforcera la responsabilité, ce qui vous permettra de mener à bien votre mission. »