À l’issue d’une procédure de sélection minutieuse, la proposition de delaware a été retenue sur la base d’un certain nombre de points clés, notamment :
- Une feuille de route claire incluant une étude détaillée des opportunitésOpEx;
- La capacité à aborder des projets de bout en bout;
- Une solide connaissance initiale de la culture d’entreprise d’Umicore PMR;
- Une méthodologie de gestion du changement pour assurer l’adoption à l’échelle de l’entreprise.
Ce dernier point est primordial pour Elien et Martijn : « Ce projet aura un impact sur de nombreuses personnes et certaines devront changer leurs habitudes de travail. Voilà pourquoi il faut les impliquer au plus tôt. En abordant le projet, en expliquant la valeur et en résolvant ensemble les problèmes potentiels, nous jetons les bases d’un changement significatif et durable et nous sécurisons la valeur du projet. »
Quatre étapes vers l’excellence
Après plusieurs entretiens exploratoires et la finalisation des inévitables formalités administratives, le projet a officiellement été lancé en octobre 2022.
Phase 1 : Analyse
La première étape a consisté à développer les efforts de Martijn et d’Elien et à détecter les opportunités d’optimisation au sein d’Umicore PMR. Le plan initial prévoyait d’inclure tous les départements, mais pour gagner du temps et économiser des ressources, la portée a été limitée à 8 départements présentant le plus grand potentiel de réduction OpEx, c’est-à-dire les Opérations, la Maintenance, l’Echantillonnage, etc.
Michael Bulthé, responsable de l’équipe Supply Chain Transformation chez delaware, nous détaille l’approche de l’équipe : « Nous procédons à une analyse holistique de la manière dont l’entreprise est organisée. Cela inclut le personnel, les processus et les technologies, par exemple : comment les quarts de travail sont-ils organisés, où se situent le gaspillage dans un processus spécifique, les technologies IT et OT sont-elles déployées de la bonne manière, etc. L’objectif final est de trouver des moyens de devenir aussi rentable que possible sans avoir à compromettre autre chose. Il existe une infinité de manières d’optimiser OpEx, mais les moyens adaptés à la situation sont limités. Le défi consiste à déterminer ce qui fonctionne. »
Phase 2 : Affiner et hiérarchiser les priorités
Sur base d’un briefing formel de l’équipe de projet, des représentants désignés par département ont préparé une liste préliminaire d’idées. L’équipe delaware a ensuite enrichi ces idées en discutant avec les travailleurs concernés, y compris les responsables opérationnels et les opérateurs.
Pour obtenir des réponses précises et exploitables, delaware peut s’appuyer sur sa grande expertise en technologies de l’information et tirer parti d’un vaste réseau de partenaires experts, comme ABB. En tant que leader dans le domaine de la robotique, ABB pourrait fournir de l’information actualisée et précise sur l’application d’opportunités d’automatisation spécifiques et leur pertinence pour Umicore PMR. Ces forces combinées fournissent de l’information détaillée sur la faisabilité et le coût de certaines opportunités OpEx.
Phase 3 : Feuille de route
Au cours des deux premières phases du projet, delaware était fermement aux commandes. Elien : « Notre tâche était de leur fournir autant d’informations précieuses que possible pour faire leur travail. » Cependant, pour développer une feuille de route claire, une étroite collaboration entre l’équipe de delaware et les différents intervenants d’Umicore était nécessaire.
Michael : « Nous avons mis en place plusieurs réunions récurrentes pour atteindre et maintenir un consensus et garder le projet sur la bonne voie. Cela inclut :
- Un appel hebdomadaire sur l’état d’avancement, basé sur le journal d’activités
- Une réunion mensuelle avec les équipes et les intervenants clés, par exemple les collègues des Opérations
- Une réunion steerco tous les quelques mois avec les principaux sponsors du projet. »
Pour Martijn, ingénieur dans l’âme, la perspective d’autant de rencontres semblait intimidante au début. « J’avais peur qu’il y ait trop de discussions et pas assez d’actions. Mais en vérité, elles ouvrent un espace et un temps pour les discussions, ce qui signifie qu’il y a moins de va-et-vient ad hoc. De plus, elles aident à définir des objectifs clairs et à veiller à ce que l’appropriation soit correctement répartie. »
En 2023, six projets seront abordés. « Le fil conducteur de bon nombre de ces idées est d’accroître la transparence et la prévisibilité de nos processus afin de déployer le personnel plus efficacement », explique Martijn. « 2023 est une année de transition où les départements peuvent s’adapter et libérer les ressources nécessaires. C’est pourquoi beaucoup dépend du succès de cette première vague. En démontrant la valeur, nous serons en mesure d’attirer plus de ressources et d’aborder plus de projets. »
