Better service, better growth

03 04 2024

deel via

In eerdere blogs vertelde onze collega Sander van der Stap al over de mogelijkheden en gevolgen van de veranderende wereld in de maakindustrie. Zo ging hij in op hoe deze veranderingen zich binnen alle lagen en disciplines binnen een organisatie manifesteren, en – veel meer dan ooit tevoren – in elkaar grijpen.

In het derde deel van deze blogreeks neemt Sander je mee in de wereld van service management, waar het effect van alle veranderingen een gezicht krijgt en een reflecterende spiegel vormt voor zelfreflectie tot continue verbetering.

Van Win/Verlies naar Win/Win/Win…

“Voor 22.00 uur besteld = binnen 2 werkdagen geleverd.” Maar wat als je je pakketje onverwacht op een avond voor je deur vindt, natgeregend en zichtbaar voor diefstal? Op tijd geleverd, maar ben je dan ook tevreden? Na een vergeefse discussies met een chatbot van de leverancier, krijg je ook nog de vraag om hun totale service te waarderen. Welk cijfer geef je?

Service wordt steeds meer als een totaalplaatje ervaren en in de wereld van servicemanagement draait het precies om die algehele ervaring.

Om deze klanttevredenheid meetbaar te maken, is het eXperience Level Agreement (XLA) geïntroduceerd als nieuw instrument boven op je SLA KPI’s en je agile en DevOps procesraamwerken. Hierin leg je afspraken vast over klanttevredenheid en hoe deze meetbaar te maken. “Voor het interpreteren en implementeren van verbeteringen, zien we steeds meer een hechte samenwerking tussen business en technologie om een gezamenlijke strategie te bepalen.” vertelt Sander. “Het is vaak de IT-organisatie die de actieve rol pakt in het meten en analyseren. Het is de lange voelspriet van servicemanagement die met dit instrument het effect van de dienstverlening en producten daadwerkelijk meet.”

“Maar let op,” zegt Sander, “het doel is niet een nieuwe eXperience Indicator of een nieuwe technologie implementeren. Het doel is het vergroten van het vermogen om je steeds sneller aan te kunnen passen. eXperience Indicators en nieuwe technologie zijn slechts middelen daartoe.”

Klantbeleving en continue verbetering: communicerende vaten

Met de inzet van de nieuwste technologieën en aangepaste processen probeert de industrie grip te krijgen op die expanderende serviceverantwoordelijkheid en zich te richten op een algehele klanttevredenheid. Sander: “We zien een nieuwe circulaire keten ontstaan waarin (feedback van) je klant onderdeel wordt van de vernieuwing en verbetering van je diensten en producten. Het is servicemanagement die de vlag draagt.”

Daarnaast hebben we in de voorbije jaren gezien hoe fragiel ketens kunnen zijn. Onze verwachtingen stijgen voortdurend en we willen dat een leverancier overzicht en grip heeft op de gehele serviceketen. Die verantwoordelijkheid krijgt vorm in aangepaste processen, nieuwe omgangsvormen en ondersteuning daarvan middels de nieuwste technologieën.

Actoren in de serviceketen staan naast elkaar als het om klantbeleving gaat. Verstoringen worden onmiddellijk doorvertaald naar ketenpartners om snel en adequaat te kunnen acteren. We zien steeds meer een gedeeld informatielandschap ontstaan met duidelijke procesafspraken tussen actoren om te borgen dat alle informatie overal beschikbaar en betrouwbaar is.

Volgens Sander is het de symbiose van nieuwe technologie en aangepaste processen die uiteindelijk tot het gewenste doel zal leiden. “Het gaat niet om de inzet van technologie, maar om het veranderproces dat zich middels die technologie in alle lagen van de organisatie manifesteert.” benadrukt Sander. Zo’n transitie vereist een bredere blik dan van traditionele IT alleen en we zien nog vaak een stremmende werking van de huidige inrichting en werkwijze om zo'n veranderproces succesvol in te zetten.

Sander: “Je visie op digitale transitie moet voorbij een eerste stip aan de horizon strekken. Bereid jezelf voor op wat je nu nog niet ziet.” Hiervoor is het terugdringen van complexiteit en het vaststellen van herkenbare klantgerelateerde doelen noodzakelijk. De inrichting van processen, teams en afspraken dienen vervolgens hierop te worden afgestemd.

Volgens Sander ontstaat hiermee een ‘(ver)nieuw(d)e’ serviceorganisatie die niet alleen extern, maar zeker ook intern gericht is. De ervaringen van collega’s en van servicemedewerkers zelf zijn van even groot belang als die van klanten en dragen bij aan continue verbetering. “Deze gewaarwording is een nieuwe trend die zich de komende tijd verder zal ontvouwen en een belangrijke rol zal spelen in het terugdringen van de arbeidsschaarste en dichten van het gat van deskundigheid.” aldus Sander.

Je digitale collega

Naast de evolutie van serviceorganisaties benadrukt Sander de opkomst van generatieve AI als een transformerende kracht binnen servicemanagement. De toegenomen potentie van generatieve AI overstijgt de typering van AI als “tool”, waarbij AI zich binnen servicemanagement ontluikt als een “digitale collega”. Zo kan AI de toenemende complexiteit aan de voor- en achterkant makkelijk(er) het hoofd bieden. Door het automatisch categoriseren en routeren van meldingen naar het juiste team, het (bege)leiden van een servicemedewerker door een veelzijdige vertakte beslissingsboom en het bijhouden van de succesratio ervan, worden wachttijden verkleint en “eerste-keer-juist”-gevallen meer norm dan uitzondering. Ook de mogelijkheden voor Self-Service portals nemen sterk toe en worden steeds beter door klanten geaccepteerd. DevOps wordt AIOps en samen met ‘predictive maintenance’ (zie ook Sander's eerdere blog “Van kostenpost naar strategisch instrument de waarde van MRO” zijn er minder onnodige en meer gerichte service bezoeken.

According to our internal Tier 1 support benchmarks, a typical support request takes 8 to 12 exchanges between the user and the agent, with each response taking about 55 seconds. GenAI can resolve requests 10 times faster than that, saving time and resources

Adam Luciano, director of AI and Incubation, OpenText; IT Service Management (ITSM) trends in 2024

Deze ontwikkelingen illustreren hoe generatieve AI niet enkel de prestaties maximaliseert tegen minder kosten, maar ook ruimte creëert voor schaalvergroting en vernieuwing. Een toekomstgerichte informatiehuishouding geeft je hoog adaptief vermogen.

Een rijdende trein

Ook die nieuwe digitale collega baseert zijn advies op ervaring. Die ‘ervaring’ komt uit een domeingerichte “kennisbibliotheek”, bestaande uit een netwerk van gerelateerde, betrouwbare informatie. “AI filtert snel en adequaat de beste mogelijkheden, vergelijkt soortgelijke vraagstukken en herkent patronen in tijd en thema’s, maar de waarde hiervan ligt in de kwaliteit van de kennisbron”, benadrukt Sander.

Hoe bouw en borg je zo’n belangrijke fundering om beschreven doel(en) te bereiken en er in de toekomst vertrouwd op verder te kunnen bouwen?

Allereerst door vast te stellen dat zo’n kennisbron randvoorwaardelijk is voor je uiteindelijke doel: optimaal aanpassingsvermogen. Sander onderstreept hierbij het belang van kwaliteit: “Met richtlijnen voor kwaliteit kun je vandaag al de hervorming van je huidige processen, technologie en tools starten om dat doel te dienen.”

Volgens Sander is onze digitale transitie om relevant te blijven in deze digitale economie al begonnen, ongeacht of je AI toepast of niet. “Een servicemedewerker een breed zicht geven op alle informatie om een vraagstuk te begrijpen en op te lossen, begint door proces en informatie te stroomlijnen en kwaliteit te borgen in een “kennisbibliotheek”.”

Klaar om jouw organisatie te transformeren en jouw hogere doelen te bereiken? We helpen je graag bij het afstemmen van informatieprocessen, technologieën en tools, en het begeleiden van jouw organisatie door het transitieproces.