Directeur de projet SAP : l'art de piloter des projets stratégiques

podcast – episode 2

Directeur de projet SAP : l'art de piloter des projets stratégiques

 
Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de notre podcast Impact Carrière by delaware.

ERP, budget, gestion des risques, communication avec le COMEX… Le directeur de projet SAP est un véritable chef d’orchestre stratégique.

Dans cet épisode, nous vous faisons découvrir les coulisses de ce rôle clé :
Comment piloter des projets complexes ? Embarquer les parties prenantes ? Garder le cap dans les tempêtes ?

Notre invitée, Karine, directrice de projet SAP, nous partage son quotidien et sa vision.
Bonjour Karine, et bienvenue.

— Bonjour Doriane, et merci de m’accueillir.

Pour commencer, quel est selon toi le rôle principal d’un directeur de projet SAP dans une grande transformation ?

— Alors je dirais que le directeur de projet SAP, ou d’ailleurs quelle que soit la solution concernée, est comme un chef d’orchestre. Pourquoi ? Parce que c’est lui qui va rythmer le projet. Il accompagne l’ensemble des parties prenantes, que ce soit les clients ou les consultants. Il a cette capacité à avoir une helicopter view — j’aime bien ce terme — une vue d’ensemble qui permet de tracer une ligne directrice tout au long du projet.

Qu’est-ce qui te plaît dans le fait d’avoir une vision d’ensemble du projet, du cadrage jusqu’au déploiement ?

— Ce que j’aime, c’est comprendre le besoin de nos clients. Évidemment, selon les projets et les interlocuteurs, les besoins ne sont pas les mêmes. Et ce, pas uniquement d’un point de vue système d’information ou informatique, mais surtout métier.
Il ne faut pas oublier que la finalité est purement métier, et c’est cela qui intéresse nos clients. Le cadrage et la phase de conception sont donc des étapes clés du projet, qui permettent d’appréhender toute cette dimension. Le déploiement, quant à lui, est l’aboutissement de toute la réflexion menée pendant des mois.

À quoi ressemble concrètement ton quotidien quand tu pilotes ce type de projet ?

— Heureusement, il n’y a pas de routine, et c’est ce que j’aime dans mon métier : l’échange avec nos consultants.
Cela peut être de manière formelle, dans le cadre de comités internes, ou en one-to-one pour traiter des sujets spécifiques.
Le pendant de cela, c’est le même type d’échange avec le client : lors des comités projets hebdomadaires, ou selon les sujets à adresser, qu’ils soient opérationnels ou plus stratégiques.
Il m’arrive aussi d’assister à des ateliers animés par les consultants. C’est important de s’imprégner des sujets opérationnels pour pouvoir répondre aux sollicitations de mon homologue côté client.
Et puis, il y a toute la partie contractuelle : le suivi des temps des consultants, le pilotage des charges du projet, et bien sûr, la gestion de la facturation en fin de mois ou début du mois suivant avec nos services administratifs.

Quelles sont les grandes étapes que tu dois sécuriser pour garantir le succès d’un projet SAP ?

— Un projet est évidemment découpé en phases. Tout consultant connaît cette logique : on commence par une phase d’initialisation, où l’on prépare tout pour que le projet se déroule au mieux, tant sur le plan contractuel que sur l’intégration des équipes.
Ensuite viennent la phase de conception, la réalisation, la préparation au démarrage, puis le Go Live, c’est-à-dire la mise en production de la solution.
Pendant toutes ces phases, une multitude de tâches sont à réaliser. Pour cela, on s’appuie sur une méthodologie éprouvée chez nous, appelée Promar.
Nous sommes tous formés à cette méthodologie projet — directeurs de projet, chefs de projet, consultants — et elle rythme notre travail. Elle permet de sécuriser chaque étape, et surtout, de s’assurer qu’une phase est bien finalisée et validée par le client avant d’enchaîner sur la suivante. C’est essentiel pour éviter de revenir en arrière.

Et peux-tu nous expliquer pourquoi cette méthodologie Promar ?

— Il existe différentes méthodologies sur le marché. Promar a l’avantage d’être assez souple.
C’est un mix entre la méthode Agile et la méthode en V, plus classique.
Comme je le disais, nous sommes tous formés à cette méthode, donc nous parlons le même langage, ce qui facilite le travail.
Nos outils sont également adaptés : nous utilisons des outils projets comme DevOps, que beaucoup de nos auditeurs connaissent sûrement. Cela nous permet de suivre les charges et les tâches des consultants.
En tant que directrice de projet, j’utilise aussi Power BI, qui permet de suivre les charges et d’avoir une vision reporting interne pour piloter le projet.

Comment gères-tu la complexité d’un projet SAP mené à l’international, avec plusieurs cultures, fuseaux horaires ou législations ?

— C’est très challengeant, et j’aime ça. J’ai mené pas mal de projets à l’international.
C’est avant tout une question d’organisation et d’alignement avec les différentes parties prenantes.
Il faut réussir à trouver des créneaux pour travailler ensemble — ce qui n’est pas toujours simple avec l’Asie et le continent américain. Les décalages horaires complexifient cette partie.
Il y a aussi la différence culturelle, qui est importante : on ne travaille pas de la même manière avec un Américain qu’avec un Chinois, par exemple.
On s’adapte — c’est le maître mot de notre métier. Savoir s’adapter aux situations, aux personnes avec qui l’on travaille.
C’est ce qui nous permet de nous dépasser dans notre quotidien, et de ne pas être enfermés dans des cases.
C’est vraiment ce que j’aime.

Avec l’expérience, quelles compétences ont vraiment fait la différence dans ton parcours de consultante SAP à directrice de projet ?

— Je dirais les compétences en management : gestion de projet, mais aussi gestion des personnes, car j’ai également été Team Lead dans une autre vie — toujours sur SAP.
Je pense qu’il faut avoir un très bon relationnel. Si on n’aime pas aller vers l’autre, essayer de comprendre comment fonctionnent les personnes, ou même comment fonctionne un outil utilisé précédemment par le client, c’est vrai que ça peut être compliqué.
Il faut faire preuve de rigueur, évidemment, car on a des deadlines, des étapes à franchir parfois très rapidement.
Il faut bien connaître SAP, bien sûr, puisque l’on parle ici d’un poste de direction de projet SAP.
Et puis, il faut aussi avoir la capacité à prendre des décisions rapidement.
On n’a pas toujours le temps de réfléchir à toutes les hypothèses possibles. Il faut déjà avoir les réponses.
Mais ça, c’est vrai que l’expérience aide beaucoup. L’expérience en tant que consultant permet d’avoir cette vision, ce recul, et donc d’être réactif dans un environnement exigeant.

Comment fais-tu pour garder de la sérénité dans les phases critiques ?

— C’est vrai que parfois, ce n’est pas simple de rester serein. On a un métier stressant, il faut le dire.
La première chose, c’est de se rappeler qu’on n’est pas seul sur un projet.
Moi, je m’appuie beaucoup sur les équipes. Ce sont souvent eux qui ont les réponses, car ils maîtrisent leur domaine. Ils sont répartis par domaine fonctionnel.
C’est une vraie collaboration avec les équipes.
Pour certains sujets plus stratégiques, on a la chance d’avoir un sponsor par projet — généralement un ou une associée.
On a un point projet hebdomadaire pour discuter de l’avancée, de ce qui se passe bien, ou moins bien, et des points sur lesquels on pourrait avoir besoin d’aide ou de conseils.
Donc on est accompagné.
Ce sont des moments que j’apprécie, car ils nous permettent d’apprendre encore.
On apprend tous les jours dans notre métier, mais aussi grâce à des personnes qui ont un profil encore plus senior.
Voilà, on n’est jamais seul. C’est ce qu’il faut retenir : on avance ensemble.

Comment travailles-tu avec les autres parties prenantes du projet, côté client et équipe interne ?

— Parfois, on a un peu l’impression de vivre ensemble, il faut le dire !
On passe beaucoup de temps à échanger, à communiquer.
La communication, c’est clé. Pourquoi ? Parce qu’elle rassure : elle rassure les clients, elle rassure les équipes.
C’est vraiment une relation de partenariat, et cela permet aussi d’éviter les incompréhensions — que ce soit dans la manière de travailler ou dans l’avancée du projet.
J’essaie de me rendre le plus disponible possible, que ce soit pour les clients ou pour l’équipe.
Ce n’est pas toujours simple, car on a beaucoup de travail, mais c’est quelque chose d’important.
Je m’assure aussi qu’il y ait une bonne communication entre les clients et l’équipe, et entre les consultants eux-mêmes.
En général, ça se passe plutôt bien.
Côté delaware, il faut dire qu’on a pas mal de relations entre consultants, même en dehors du travail.
On a beaucoup d’événements organisés — je pense que tu le sais bien.
Cela permet d’avoir une relation un peu plus personnelle, qui aide à créer du lien.
— Tout à fait.

Comment fais-tu pour embarquer ton équipe et créer une vraie dynamique collective sur un projet long et exigeant ?

— Il faut donner du sens. C’est essentiel de donner du sens aux consultants, à l’équipe en général.
Moi-même, j’ai besoin qu’on me donne du sens quand j’intègre un projet. Pourquoi ? Parce que cela évite les frustrations, tout simplement.
Chaque consultant doit trouver sa place dans le projet, savoir exactement ce qu’il doit faire.
Récemment, nous avons mis en place une réunion en phase préparatoire du projet, en collaboration avec les équipes avant-vente.
Chaque consultant y présente ce qu’il a compris du projet et ce qu’on attend de lui dans ce cadre.
C’est un véritable échange entre les équipes avant-vente et les équipes projet, qui permet de s’assurer que tout le monde est bien aligné sur le contenu du projet.
Cela a un double effet : rassurer les consultants, rassurer les équipes avant-vente.
Et dans le déroulé du projet, on se rend compte qu’on se pose moins de questions.
Les équipes avant-vente restent bien sûr disponibles si besoin, mais on maîtrise déjà les sujets, on sait où l’on va. C’est vraiment important.
Ensuite, il faut que les gens se sentent accompagnés — c’est primordial.
Et quand il y a des décisions stratégiques à prendre, c’est le rôle du directeur de projet. Il est responsable du projet, et cette responsabilité inclut aussi la gestion des tensions.

Quand les tensions montent dans un projet, quelle est ta posture pour garder le cap ?

— C’est rigolo que tu me poses cette question, car j’en parlais récemment avec certains collègues.
Ce qui me semble important, c’est de réussir à prendre du recul.
Il peut y avoir des tensions, c’est normal — c’est la vie, et c’est aussi la vie d’un projet.
Ce qu’il faut garder en tête, c’est que ces tensions ne sont pas personnelles.
Elles sont liées au projet. Donc il ne faut jamais les prendre pour soi.
Dans ces moments-là, le dialogue est primordial.
Il ne faut pas rester avec des frustrations, comme : “On ne m’écoute pas”, ou “Pourquoi m’a-t-on parlé comme ça ?”
Il faut discuter. Et souvent, il suffit de prendre cinq minutes, d’aller boire un café, de parler… Et on relativise.
Il faut écouter les personnes quand elles ont quelque chose à dire.
Encore une fois, on revient à la disponibilité, qui est vraiment essentielle.

Qu’est-ce qui te plaît le plus aujourd’hui dans ton rôle ?

— C’est qu’il y a plusieurs dimensions dans ce rôle.
Ce que je trouve riche, c’est cette possibilité de découvrir différents secteurs d’activité.
Moi, par exemple, je suis passée un jour du béton au parfum — ça n’a absolument rien à voir — et pourtant, chaque domaine est intéressant.
On a aussi l’avantage et la capacité, dans ce métier, de travailler avec des personnes différentes, des personnalités variées, et des cultures d’entreprise distinctes.
Et comme on le disait tout à l’heure, lorsqu’on est sur des projets internationaux, on ajoute encore une dimension culturelle.
Donc je dirais que c’est un métier riche, où on ne s’ennuie jamais.

Pour résumer, qu’est-ce qui t’a aidée à franchir le cap vers le rôle de directrice de projet ?

— Je pense que c’est mon esprit entrepreneurial.
Au final, être directeur de projet, c’est un peu comme gérer sa propre petite entreprise :
on a des actions à mener, une équipe à manager, une relation client à entretenir.
Et comme je le disais tout à l’heure, on a aussi l’avantage d’être accompagné si besoin — ce qui n’est pas toujours le cas quand on est chef d’entreprise.
— Oui, c’est sûr.

Pourquoi dirais-tu qu’un profil expérimenté peut trouver un vrai second souffle chez delaware ?

— Déjà, je pense qu’on ne naît pas directeur de projet — c’est assez rare.
La plupart des directeurs de projet SAP ont eu une autre vie avant.
On a souvent été consultant SAP, puis chef de projet, avant de devenir directeur de projet.
Et même les chefs de projet ont été consultants à un moment donné.
Me concernant, j’ai eu une première vie en tant que responsable ADV logistique pendant quelques années, puis j’ai basculé dans le consulting, en tant que consultante SAP sur les modules vente et achats.
Donc oui, ce rôle peut être l’aboutissement d’une expérience passée.
Il y a cette possibilité d’évoluer, de changer, de passer un peu de l’autre côté de la barrière, avec une vision différente du projet.

Quelles sont les possibilités d’évolution ?

— Les évolutions peuvent être de deux types :
À l’intérieur même du poste :
On peut commencer avec des projets plus petits, avec des équipes réduites, puis évoluer vers des projets plus complexes, voire internationaux.
Vers d’autres postes chez delaware :
C’est plus difficile à définir, car cela dépend de l’expérience et des envies de chacun.
Mais les passerelles existent, et c’est une vraie richesse.
delaware est à l’écoute de ses consultants et de ses directeurs de projet lorsqu’ils souhaitent évoluer.

Si tu devais donner un conseil à un directeur de projet SAP qui hésite à changer de cadre, que lui dirais-tu ?

— Je lui dirais de nous rejoindre.
C’est un métier où l’on apprend tous les jours.
Et on a la chance, je pense que mes collègues confirmeront, d’être dans une entreprise où il fait bon vivre, tout simplement.


Eh bien merci Karine pour tes précieux conseils et pour avoir partagé ton expérience avec nous.
— Merci Doriane.
— Je pense que cela va inspirer les personnes qui nous écoutent et les faire réfléchir sur leur avenir professionnel.
— Merci à tous.

Vous l’avez compris, le directeur de projet n’est pas qu’un gestionnaire de planning.
C’est un stratège, un coach, un médiateur — et parfois même un pompier.

Si vous êtes déjà chef de projet, ou si vous avez l’expérience des environnements complexes et que vous aspirez à un rôle à fort impact, vous avez sans doute reconnu des situations ou découvert un nouvel angle.

Chez delaware, nous accompagnons justement ce type de profil vers plus de responsabilités, avec un vrai cadre pour progresser sereinement.

Si cet échange vous a parlé, n’hésitez pas à aller plus loin et à visiter notre site carrière.
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À bientôt !