L’integrated business planning pour les CFO : par où commencer ?

Une question spécifique

Comme nous l’avons mentionné précédemment sur notre blog traitant des avantages de la planification intégrée des activités, l’IBP n’est pas un projet qui se met en place du jour au lendemain. Il est plus facile de démarrer à petite échelle et d’évoluer progressivement vers la mise en place d’une véritable solution IBP. « Les entreprises viennent souvent nous voir avec une question ou une demande très concrète », explique Evelien Vanhooren. « Leurs équipes Finances ou S&OP font face à des défis spécifiques. Elles peuvent notamment avoir des difficultés à équilibrer les capacités. Elles sont parfois à la recherche d’un type particulier de rapport ou veulent mieux comprendre le pourquoi de certains résultats. C’est là qu’elles se rendent compte qu’elles ont besoin d’avoir une vision plus complète de l’entreprise pour trouver des réponses. »

Transformation en trois phases

« Nous démarrons chaque projet par une évaluation de la maturité du processus de planification existant du client ainsi que par une évaluation de ses besoins en matière de planification », ajoute Evelien. « Sur base de cette évaluation, nous l’aidons ensuite à définir une feuille de route qui lui permettra de mettre en place un système de planification intégrée des activités. Le modèle de transformation en trois phases que nous avons conçu pour aider les entreprises à adopter une approche financière à valeur ajoutée sert de ligne directrice dans cet exercice :

• Dans le cadre de la phase 1, qui est axée sur la rentabilité, nous aidons les CFO à comprendre comment ils peuvent optimiser les aspects opérationnelsdu processus, comme la budgétisation et la planification des centres de coûts. Ici, les équipes Finances et S&OP fonctionnent toujours comme deux entités entièrement distinctes. Mais ce sont les finances qui sont aux commandes : l’équipe des finances identifie les données que chaque département doit lui transmettre et détermine comment les intégrer pour optimiser la budgétisation et la planification.
• La phase 2 pousse l’approche financière un cran plus loin en explorant les moyens d’augmenter l’efficacité du processus de fabrication. Cette phase prévoit la présentation de prévisions de mise en œuvre ainsi que la réalisation d’une analyse comparative pour s’assurer que le plan et le budget restent pertinents et à jour afin de répondre à la rapide évolution de la demande au sein des marchés d’aujourd’hui, particulièrement instables. Dans le cadre de cette étape, les acteurs sortent de leurs silos ; l’équipe des finances et l’entreprise unissent chaque jour un peu plus leurs forces.
• La phase 3 est axée sur la création de véritable valeur pour l’entreprise durant le processus de planification. Dans le cadre de cette phase, nous exploitons des technologies comme la planification intégrée des activités SAP ou le cloud analytique SAP pour permettre l’établissement de rapports en temps réel sur la planification stratégique, financière et S&OP. Ici, l’ensemble des divisions et acteurs travaillent en étroite collaboration.

Compétences multidisciplinaires

Les clients peuvent choisir comment ils souhaitent que delaware les accompagne dans leur parcours vers le déploiement d’une véritable solution IBP. En associant nos connaissances informatiques à une profonde compréhension de la finance, nous pouvons toujours leur apporter les compétences dont ils ont besoin – que ce soit pour optimiser leurs processus opérationnels ou pour mettre en œuvre un système de planification intégrée des activités SAP. « En outre, nous pouvons faire appel à des collègues spécialisés dans les processus RH ou liés à la chaîne d’approvisionnement. Ils peuvent également nous apporter une précieuse contribution dans la rationalisation et l’optimisation des processus de planification et de budgétisation, car ces derniers touchent tous les aspects de l’entreprise », conclut Evelien.

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