L’expérience client est proportionnelle à l’expérience employé : en tant que responsable rh, avez-vous déjà établi un plan de transformation numérique structuré ?

L’expérience client est proportionnelle à l’expérience employé : en tant que responsable rh, avez-vous déjà établi un plan de transformation numérique structuré ?

juin 08, 2021
  • ressources humaines
  • stratégie

De nombreuses entreprises s’efforcent aujourd’hui d’accorder une place centrale à leurs clients. Pour faire passer cette expérience client (EC) à un niveau supérieur, une attention tout aussi particulière doit être apportée à l’expérience employé (EE). Un confort d’utilisation optimal des outils et des processus RH constitue l’une des clés du succès. C’est pourquoi nombre d’entreprises et d’organisations ont besoin d’un plan de transformation numérique. La question à un million de dollars est la suivante : en tant que responsable RH, disposez-vous d’une approche structurée ?

Juan Staes, associé et directeur du domaine Human Capital chez delaware, a remarqué que, dans la pratique, le département RH se laisse souvent guider en matière de numérisation. Son évolution procède de sollicitations du secrétariat social, d’impulsions issues de crises telles que celle du Covid ou d’incitations d’une multitude de start-up et de scale-up du secteur des technologies RH. En revanche, les départements Operations, Sales et Finance disposent souvent d’un plan de numérisation, explique Juan. Leur travail étant souvent étroitement lié au cœur de métier de l’entreprise, une innovation se traduit immédiatement par une amélioration de la production, des ventes ou des chiffres financiers.

Et si le département RH se relevait les manches et décidait de travailler en collaboration avec les autres départements de soutien, tels que l’informatique, la communication et le marketing, pour analyser de manière structurée les outils et les processus numériques sur lesquels s’appuient les collaborateurs ? De fait, l’expérience employé est tributaire de l’efficacité opérationnelle des travailleurs.

Juan : « delaware emploie une méthode spécifique pour soutenir les entreprises. Notre approche et notre méthodologie nous permettent de réunir toutes les parties impliquées dans le service aux collaborateurs. Sur la base de cette approche globale, nous mesurons d’abord de bout en bout comment les collaborateurs perçoivent la collaboration avec leurs collègues et l’organisation. Cela nous permet de mettre en lumière les lacunes en matière d’expérience employé et les faiblesses dans les processus et les outils. Il en résulte une image claire des domaines dans lesquels nous pouvons accroître l’efficacité et les bénéfices.

Sur la base de cette analyse, nous élaborons un plan à moyen terme fondé sur une vision commune et coordonné entre les différents départements de soutien. Ce plan, qui comprend un budget et un retour sur investissement clairs, peut être présenté à la direction. Cette approche nous permet d’identifier les coûts visibles et invisibles d’un plan de numérisation manquant ou inefficace pour le département RH. Nous visons une période d’amortissement de moins de 12 mois et des économies récurrentes. Dans l’écrasante majorité des cas, l’analyse de rentabilité est extrêmement convaincante. »

Mesure à deux niveaux des lacunes en matière d’expérience employé

L’étude porte sur deux niveaux. Juan : « Nous réalisons une première enquête directement dans les services de soutien. Nous leur demandons dans quelle mesure ceux-ci estiment que les processus liés aux RH fonctionnent correctement et que les outils sont utilisés efficacement. Les processus abordés ont trait à la mise à jour des informations, la communication, la collaboration, la présentation d’un nouvel emploi, le développement de compétences, le recrutement de nouveaux collaborateurs ou aux interactions avec d’anciens collègues. Ensuite, nous interrogeons également les collaborateurs mêmes, souvent selon une répartition par segments tels que les supérieurs hiérarchiques, les collaborateurs qui n’effectuent pas de travail sur ordinateur, les travailleurs du savoir...

Au terme de cette enquête, nous pouvons déterminer et visualiser en toute objectivité comment les départements de soutien se définissent et ce que les collaborateurs en pensent. Cette analyse permet de mettre clairement en évidence les points à travailler. »

Causes des lacunes en matière d’expérience employé

Juan : « Il ressort d’analyses que nous avons réalisées auprès de clients que ces lacunes ont pour origine les quatre raisons suivantes :

Le processus concerné ne fait simplement l’objet d’aucune numérisation.

  • Il y a un échec de l’adaptation du processus. L’entreprise a investi dans la technologie, mais les collaborateurs de l’organisation appliquent mal ou n’appliquent pas la nouvelle méthode de travail. Un exemple : le département RH a intégré l’IA dans son processus de recrutement, mais, au cours du processus, les recruteurs continuent à imprimer des CV et à écrire des rapports d’entretien. La solution : soit le processus doit être simplifié, soit les utilisateurs doivent apprendre à utiliser correctement les applications.
  • Il y a une défaillance technique. Dans ce cas, l’entreprise a également investi dans la numérisation du processus, mais cela ne fonctionne pas d’un point de vue technique. Un exemple : le département RH introduit un robot conversationnel pour assister les collaborateurs en matière d’administration du personnel. L’outil ne contient pas le contenu approprié ou a mal été entraîné. Dans ce cas, l’entreprise devra réinvestir dans une technologie qui fonctionne.
  • Il y a une fausse numérisation. Le processus semble avoir été numérisé, mais un examen plus approfondi révèle que ce n’est pas vraiment le cas. Un exemple : un membre du personnel commande du matériel d’entreprise et effectue toutes les démarches nécessaires via une plateforme numérique. Lors de la réception du matériel professionnel, l’utilisateur doit malgré tout signer un document papier. Celui-ci est ensuite scanné et téléchargé dans le système de tickets et dans le système d’administration du personnel. Un autre exemple: un administrateur RH imprime toujours tous les documents en vue d’effectuer une dernière vérification d’une fiche de paie numérique. »

Étapes suivantes

« Sur la base de ces informations, l’entreprise peut définir ses priorités, tant au niveau du processus que de l’infrastructure », explique Juan. « Nous élaborons ensemble une feuille de route structurée et regroupons des programmes par exemple sur la mise en contact des collaborateurs, les connaissances et l’apprentissage, et les services RH. Ce plan est ensuite discuté au sein de l’organisation. Un département RH et un plan de transformation numérique structuré au service de l’efficacité opérationnelle des travailleurs ? C’est donc tout à fait possible », conclut Juan.

À vous de jouer !

Découvrez à quoi peut ressembler concrètement un tel plan d’approche dans l’e-book « Réalisez une feuille de route de l’expérience employé à l’épreuve du temps » que vous pouvez télécharger ici.