PARAMÈTRES ET PRÉFÉRENCES DE CONFIDENTIALITÉ

Nous utilisons des cookies pour personnaliser le contenu et les annonces, pour fournir des fonctionnalités de médias sociaux et pour analyser notre trafic. Nous partageons également des informations sur votre utilisation de notre site avec nos partenaires des médias sociaux, de la publicité et de l'analyse. En savoir plus

Les 3 C d’un leadership efficace dans la gestion du changement

sept. 11, 2019
Selon une étude provenant de Gartner, actuellement, un employé est confronté en moyenne à trois changements majeurs par an, alors qu’il n’y en avait que deux en 2012.  Les trois quarts de toutes les organisations s’attendent à ce que ces changements se succèdent à un rythme de plus en plus rapide. Cela signifie que la gestion du changement est là pour durer. Les participants à une enquête et à une table ronde organisées par delaware ont reconnu que la gestion du changement n’est incluse que dans 40% des projets IT seulement. 

Parmi les obstacles les plus souvent cités à l’inclusion de la gestion du changement, il y a le manque de temps, le maintien du focus tout au long du projet et le soutien insuffisant de la part du management pour diriger en montrant l’exemple. Le fait de ne pas avoir de sponsor visible est la principale raison de l’échec d’un projet. Assez étonnamment, le fait de trouver le budget nécessaire n’arrive qu’en quatrième position sur la liste. Une étude menée par Prosci, une entreprise spécialisée en gestion du changement, rapporte le même type d’obstacles :

  • Manque de soutien de la part de la direction et de sponsoring actif 
  • Absence ou manque d’adhésion au changement et ressources inadaptées
  • Résistance et manque de soutien pour une solution spécifique 
  • Culture et structure organisationnelle résistantes au changement 
  • Saturation face au changement et manque de priorisation 
 

E-book en anglais: Comment maximiser les chances de réussite de vos projets de digitalisation

Une approche multidimensionnelle pour une réussite à long terme

Selon les six participants à notre table ronde, le manque de sponsoring est souvent dû au fait que les cadres dirigeants pensent à tort que la gestion du changement et la communication vers les différentes parties prenantes feront automatiquement partie de l’approche de mise en œuvre. Mais en réalité, la gestion du changement ne se fait pas naturellement. Elle nécessite une approche holistique et multidimensionnelle qui prend en compte le leadership, la communication (sur le ‘pourquoi’, les avantages concrets à attendre, le ‘comment’ et le ‘quand’ des changements), la formation ainsi qu’un alignement de l’organisation et des processus (pour stimuler le changement). 

Les 3 C

Les dirigeants qui réussissent la gestion du changement respecteront toujours les 3 C :

  1. Communication : informer les employés sur la raison des changements
  2. Collaboration : pour encourager les employés à sortir de leurs silos et pour surmonter la résistance au niveau des cadres intermédiaires 
  3. Commitment (engagement) : il est essentiel que leurs propres croyances et comportements soutiennent le changement 

Cet engagement (commitment) pourrait être le rôle principal du cadre dirigeant qui endosse la responsabilité de sponsor du projet. Comme l’a déclaré un des participants à notre table ronde, en se basant sur les propos de Peter Drucker : “Culture eats change for breakfast” (la culture (d’entreprise) se nourrit du changement dès le petit-déjeuner). Lorsque les employés sont confrontés à de multiples changements, parfois simultanés, vous avez besoin d’une culture d’entreprise qui favorise l’accompagnement correct des employés à travers les changements. Cette culture devrait également les encourager à apprendre et se recycler continuellement. Les sponsors ont un rôle crucial à jouer dans la création de cet état d’esprit. 

Changer la gestion du changement

A l’ère du numérique, la gestion du changement occupe une place de plus en plus centrale. En outre, la transformation digitale pourrait même nécessiter de nouvelles façons de soutenir la gestion du changement. Selon McKinsey, les chances de réussite de la transformation digitale sont inférieures à celles d’autres transformations organisationnelles. La raison le plus souvent évoquée est le manque d’une vision claire derrière l’introduction de nouvelles technologies. 

Par ailleurs, vu que la transformation digitale implique généralement des changements multiples dans l’entreprise, une gestion du changement linéaire et conventionnelle, avec un début et une fin, ne fera plus l’affaire. C’est pourquoi les dirigeants doivent de plus en plus orchestrer la transformation plutôt que la ‘gérer’. L’orchestration implique de mobiliser et mettre en œuvre différentes ressources au sein d’une organisation en utilisant le pouvoir des réseaux afin de réaliser les objectifs de transformation. L’engagement des cadres supérieurs deviendra dès lors un facteur de réussite encore plus important.  

Vous voulez en savoir plus sur l’expérience de delaware dans la gestion du changement ? Lisez notre white paper, basé sur les résultats d’une enquête et d’une table ronde, ou prenez contact avec nous afin de discuter autour d’une tasse de café. 
Communication autour du changement : assurez-vous que votre investissement dans le changement soit payant